Управление эффективностью сбытовой функции промышленного предприятия на основе формулы коммерческой прибыли
Журнал Учет и контроль. – 2025. – № 1. – С. 54-67. – DOI 10.36871/u.i.k.2025.01.01.005.
Аннотация. В статье рассматривается роль сбытовой функции как ключевого элемента коммерческой стратегии промышленных предприятий. Показано, что применение маркетинговых метрик позволяет эффективно управлять процессами, влияющими на формирование коммерческой прибы- ли. Представлены результаты исследования, проведенного среди 320 ре- спондентов, в котором оценивались основные процессы сбытовой функции и их вклад в финансовые показатели компаний. На основе данных разрабо- тана формула коммерческой прибыли, интегрирующая показатели выручки, постоянных и переменных затрат. Данная формула представляет собой ин- струмент для анализа эффективности сбытовой функции и принятия управ- ленческих решений, направленных на достижение стратегических целей.
Ключевые слова: Сбытовая функция, промышленный маркетинг, фор- мула коммерческой прибыли, оценка эффективности.
Ключевые слова: Сбытовая функция, промышленный маркетинг, фор- мула коммерческой прибыли, оценка эффективности.
Сбыт, согласно современному экономическому словарю, подразумевает под собой продажу, реализацию предприятием, организацией, предпринимателями изготовляемых ими продукции, товаров с целью получения денежной выручки, обеспечения поступления денежных средств. [1, с. 384]
В то же время сбытовая деятельность выходит за рамки простой реализации продукции, охватывая широкий спектр процессов, направленных на достижение стратегических целей бизнеса. Она является ключевым элементом коммерческой стратегии предприятия, играя центральную роль в формировании добавленной стоимости и не только позволяет компании выполнять свои финансовые обязательства, но и создает базу для устойчивого роста, поддерживая инвестиционные процессы.
В условиях быстро меняющихся рыночных реалий, особенно для предприятий производственного сектора, сбыт приобретает стратегическое значение, напрямую влияя на их конкурентоспособность и устойчивость. Это гораздо больше, чем завершающий этап производственного цикла — это сложный механизм, объединяющий достижение бизнес-целей с гибкой адаптацией к изменениям спроса и предпочтений клиентов.
Д.И. Баркан определил сбыт как сферу деятельности предприятия-производителя либо фирмы, оказывающей услуги, имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках. [2, с.19]
В рамках современной концепции производственного предприятия сбытовая функция выступает фокусным звеном, соединяющим производственные ресурсы компании с рыночным спросом, оказывая непосредственное влияние на важнейшие экономические показатели, такие как выручка, рентабельность, маржинальная прибыль, EBITDA и ROI. Она играет координирующую роль, объединяя усилия различных подразделений для создания синергии, необходимой для достижения тактических и стратегических коммерческих результатов.
Результаты сбытовой деятельности служат индикаторами успешности предприятия в масштабировании бизнеса, увеличении рыночной доли и обеспечении устойчивого роста. Именно процесс реализации продукции становится определяющим фактором в эффективности стратегии компании, направленной на удовлетворение потребностей клиентов и максимизацию прибыли.
Цель сбытовой деятельности заключается в выполнении пяти ключевых задач, которые тесно взаимосвязаны. Их успешная реализация требует учета этих связей и системного подхода, что обеспечивает слаженное функционирование всех элементов коммерческой системы и достижение поставленных целей [3, с.131].
Основные задачи сбытовой деятельности включают:
· анализ системы «потребитель — товар — рынок» в сотрудничестве с отделами маркетинга, финансов и экономики для разработки стратегии и тактики работы на рынке;
· определение оптимальной структуры каналов распределения и системы управления ими;
· обеспечение финансовой эффективности, включая управление дебиторской задолженностью, товарными запасами, политикой коммерческого кредита и системой скидок;
· организация эффективной сбытовой логистики и клиентского сервиса как инструментов конкурентной борьбы и повышения лояльности клиентов;
· непосредственно реализация продаж, успех которых зависит от эффективного решения вышеперечисленных задач.
Стратегия сбыта представляет собой особый подход к организации и выполнению действий, направленных на доведение товаров и услуг от производителя до промежуточных или конечных потребителей. Она может реализовываться в трех основных формах:
· создание и внедрение принципиально новых по сравнению с конкурентами методов сбытовой деятельности;
· новое сочетание традиционных методов, отличающееся от используемых конкурентами;
· выполнение традиционных методов сбытовой деятельности в рамках привычных схем их объединения.
Являясь частью общей стратегии компании, стратегия сбыта, как и другие функциональные стратегии, обладает относительной самостоятельностью. В ряде случаев она может стать ключевым элементом, обеспечивающим значительные конкурентные преимущества. [2, с. 34]
Важно отметить, что за последние десятилетия ожидания клиентов быстро менялись. Благодаря новым технологиям и растущей доступности передовых функций продуктов и услуг ожидания клиентов меняются практически ежедневно. Потребители менее склонны идти на компромиссы или компромиссы в отношении качества продукции и услуг. [4, c.187] В условиях таких изменений перед сбытовой функцией возникают новые задачи. Построение долгосрочных отношений сотрудничества с клиентами становится одним из ключевых инструментов для понимания и адаптации к их постоянно меняющимся ожиданиям. Это позволяет не только оперативно реагировать на изменения, но и активно формировать их, укрепляя лояльность и повышая эффективность взаимодействия.
Как мы видим, сбытовая функция производственного предприятия представляет собой комплексный механизм, объединяющий производственные, логистические, маркетинговые и экономические функции и входящие в них процессы, которые представлены в таблице 1.
Анализ основных задач позволяет утверждать, что сбытовая функция производственного предприятия выступает не только инструментом реализации продукции, но и стратегическим элементом, обеспечивающим синхронизацию ключевых бизнес-процессов для достижения коммерческих целей и адаптации к рыночным изменениям.
В то же время сбытовая деятельность выходит за рамки простой реализации продукции, охватывая широкий спектр процессов, направленных на достижение стратегических целей бизнеса. Она является ключевым элементом коммерческой стратегии предприятия, играя центральную роль в формировании добавленной стоимости и не только позволяет компании выполнять свои финансовые обязательства, но и создает базу для устойчивого роста, поддерживая инвестиционные процессы.
В условиях быстро меняющихся рыночных реалий, особенно для предприятий производственного сектора, сбыт приобретает стратегическое значение, напрямую влияя на их конкурентоспособность и устойчивость. Это гораздо больше, чем завершающий этап производственного цикла — это сложный механизм, объединяющий достижение бизнес-целей с гибкой адаптацией к изменениям спроса и предпочтений клиентов.
Д.И. Баркан определил сбыт как сферу деятельности предприятия-производителя либо фирмы, оказывающей услуги, имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках. [2, с.19]
В рамках современной концепции производственного предприятия сбытовая функция выступает фокусным звеном, соединяющим производственные ресурсы компании с рыночным спросом, оказывая непосредственное влияние на важнейшие экономические показатели, такие как выручка, рентабельность, маржинальная прибыль, EBITDA и ROI. Она играет координирующую роль, объединяя усилия различных подразделений для создания синергии, необходимой для достижения тактических и стратегических коммерческих результатов.
Результаты сбытовой деятельности служат индикаторами успешности предприятия в масштабировании бизнеса, увеличении рыночной доли и обеспечении устойчивого роста. Именно процесс реализации продукции становится определяющим фактором в эффективности стратегии компании, направленной на удовлетворение потребностей клиентов и максимизацию прибыли.
Цель сбытовой деятельности заключается в выполнении пяти ключевых задач, которые тесно взаимосвязаны. Их успешная реализация требует учета этих связей и системного подхода, что обеспечивает слаженное функционирование всех элементов коммерческой системы и достижение поставленных целей [3, с.131].
Основные задачи сбытовой деятельности включают:
· анализ системы «потребитель — товар — рынок» в сотрудничестве с отделами маркетинга, финансов и экономики для разработки стратегии и тактики работы на рынке;
· определение оптимальной структуры каналов распределения и системы управления ими;
· обеспечение финансовой эффективности, включая управление дебиторской задолженностью, товарными запасами, политикой коммерческого кредита и системой скидок;
· организация эффективной сбытовой логистики и клиентского сервиса как инструментов конкурентной борьбы и повышения лояльности клиентов;
· непосредственно реализация продаж, успех которых зависит от эффективного решения вышеперечисленных задач.
Стратегия сбыта представляет собой особый подход к организации и выполнению действий, направленных на доведение товаров и услуг от производителя до промежуточных или конечных потребителей. Она может реализовываться в трех основных формах:
· создание и внедрение принципиально новых по сравнению с конкурентами методов сбытовой деятельности;
· новое сочетание традиционных методов, отличающееся от используемых конкурентами;
· выполнение традиционных методов сбытовой деятельности в рамках привычных схем их объединения.
Являясь частью общей стратегии компании, стратегия сбыта, как и другие функциональные стратегии, обладает относительной самостоятельностью. В ряде случаев она может стать ключевым элементом, обеспечивающим значительные конкурентные преимущества. [2, с. 34]
Важно отметить, что за последние десятилетия ожидания клиентов быстро менялись. Благодаря новым технологиям и растущей доступности передовых функций продуктов и услуг ожидания клиентов меняются практически ежедневно. Потребители менее склонны идти на компромиссы или компромиссы в отношении качества продукции и услуг. [4, c.187] В условиях таких изменений перед сбытовой функцией возникают новые задачи. Построение долгосрочных отношений сотрудничества с клиентами становится одним из ключевых инструментов для понимания и адаптации к их постоянно меняющимся ожиданиям. Это позволяет не только оперативно реагировать на изменения, но и активно формировать их, укрепляя лояльность и повышая эффективность взаимодействия.
Как мы видим, сбытовая функция производственного предприятия представляет собой комплексный механизм, объединяющий производственные, логистические, маркетинговые и экономические функции и входящие в них процессы, которые представлены в таблице 1.
Анализ основных задач позволяет утверждать, что сбытовая функция производственного предприятия выступает не только инструментом реализации продукции, но и стратегическим элементом, обеспечивающим синхронизацию ключевых бизнес-процессов для достижения коммерческих целей и адаптации к рыночным изменениям.
Как отмечает Б.А. Соловьев, аналогичные задачи, выявленные в процессе анализа, входят так же в систему маркетинга, которая представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической и кадровой деятельностью маркетинг формирует единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение рыночных потребностей и получение прибыли [5, c. 23-24].
Управление маркетингом, согласно определению, включает анализ, планирование, реализацию и контроль деятельности, направленной на выявление, создание и поддержание выгодных обменов с целевыми потребителями при учёте целей организации [6, с. 244-245].
Управление маркетингом, согласно определению, включает анализ, планирование, реализацию и контроль деятельности, направленной на выявление, создание и поддержание выгодных обменов с целевыми потребителями при учёте целей организации [6, с. 244-245].
В свою очередь, комплекс маркетинга охватывает набор маркетинговых инструментов, которые используются компанией для решения прикладных задач на целевом рынке. [7, c. 27]
Мы видим, что большинство функций, описанных исследователями в контексте сбытовой деятельности, интегрированы в комплекс маркетинга. В связи с этим в рамках нашего исследования был поднят вопрос оценки эффективности сбытовой функции через призму маркетинговой активности, что позволяет более детально изучить её вклад в достижение коммерческих целей предприятия. Ф. Котлер указывал, что если работа всех отделов компании служит интересам потребителя, в ней формируется система интегрированного маркетинга. [8, c.34] И имеет место на двух уровнях:
· на уровне функций, когда все различные маркетинговые функции — сбыт, реклама, управление производством и реализацией продукта, маркетинговые исследования — взаимосвязаны, а их выполнение скоординировано с точки зрения интересов потребителей.
· на уровне структурных подразделений, когда в осуществлении маркетинговой деятельности участвуют все службы и отделы компании.
Для более глубокого понимания роли сбытовой функции в системе маркетинговой логики и её влияния на выполнение стратегических задач производственного предприятия было проведено исследование. Его целью стал анализ текущего состояния сбытовой деятельности в компаниях и оценка её эффективности с использованием подходов, направленных на выявление взаимосвязи между сбытовой и маркетинговой функциями.
Основными задачами исследования являются выявление ключевых параметров, влияющих на успех сбытовой функции, и анализ внедрения маркетинговых инструментов в сбытовые процессы. Исследование оценивает их влияние на эффективность, включая средний балл и вероятность перехода компаний в группу с высокой оценкой. Кроме того, разработаны подходы к декомпозиции показателей для более точного управления и улучшения сбытовой деятельности.
Исследование проходило в два этапа. На первом этапе были выделены основные процессы сбытовой функции, оказывающие влияние на ключевые показатели. На втором этапе был проведён опрос руководителей коммерческих департаментов, чтобы выяснить, применяются ли эти процессы в сбытовых отделах респондентов. Объектом исследования стали данные анкетирования 327 респондентов из компаний малого, среднего и крупного бизнеса, представляющих различные отрасли. После предварительного анализа 7 анкет были исключены из-за некорректных данных, итоговая выборка составила 320 респондентов.
Мы видим, что большинство функций, описанных исследователями в контексте сбытовой деятельности, интегрированы в комплекс маркетинга. В связи с этим в рамках нашего исследования был поднят вопрос оценки эффективности сбытовой функции через призму маркетинговой активности, что позволяет более детально изучить её вклад в достижение коммерческих целей предприятия. Ф. Котлер указывал, что если работа всех отделов компании служит интересам потребителя, в ней формируется система интегрированного маркетинга. [8, c.34] И имеет место на двух уровнях:
· на уровне функций, когда все различные маркетинговые функции — сбыт, реклама, управление производством и реализацией продукта, маркетинговые исследования — взаимосвязаны, а их выполнение скоординировано с точки зрения интересов потребителей.
· на уровне структурных подразделений, когда в осуществлении маркетинговой деятельности участвуют все службы и отделы компании.
Для более глубокого понимания роли сбытовой функции в системе маркетинговой логики и её влияния на выполнение стратегических задач производственного предприятия было проведено исследование. Его целью стал анализ текущего состояния сбытовой деятельности в компаниях и оценка её эффективности с использованием подходов, направленных на выявление взаимосвязи между сбытовой и маркетинговой функциями.
Основными задачами исследования являются выявление ключевых параметров, влияющих на успех сбытовой функции, и анализ внедрения маркетинговых инструментов в сбытовые процессы. Исследование оценивает их влияние на эффективность, включая средний балл и вероятность перехода компаний в группу с высокой оценкой. Кроме того, разработаны подходы к декомпозиции показателей для более точного управления и улучшения сбытовой деятельности.
Исследование проходило в два этапа. На первом этапе были выделены основные процессы сбытовой функции, оказывающие влияние на ключевые показатели. На втором этапе был проведён опрос руководителей коммерческих департаментов, чтобы выяснить, применяются ли эти процессы в сбытовых отделах респондентов. Объектом исследования стали данные анкетирования 327 респондентов из компаний малого, среднего и крупного бизнеса, представляющих различные отрасли. После предварительного анализа 7 анкет были исключены из-за некорректных данных, итоговая выборка составила 320 респондентов.
Респонденты оценивали наличие процессов сбытовой функции через чек-лист [9], в котором каждому процессу присваивались баллы:
1 — процесс присутствует,
0 — отсутствует.
Максимальный возможный балл — 11, минимальный — 1, медианное значение составило 6.
Результаты опроса представлены в Таблице 2.
1 — процесс присутствует,
0 — отсутствует.
Максимальный возможный балл — 11, минимальный — 1, медианное значение составило 6.
Результаты опроса представлены в Таблице 2.
Распределение респондентов по сумме баллов (рисунок 1) демонстрирует нормальную тенденцию, с наибольшим количеством респондентов, сосредоточенных в диапазоне 5–7 баллов. Пик приходится на медианное значение (6 баллов), что свидетельствует о том, что большинство компаний находятся на среднем уровне развития сбытовых процессов. Менее распространёнными являются компании с экстремально низкими (1–2 балла) или высокими (10–11 баллов) показателями, что отражает крайние значения в зрелости сбытовых функций. Такой характер распределения подчёркивает необходимость анализа факторов, влияющих на переход компаний в группу с более высокими баллами.
Для оценки влияния процессов респондентов разделили на две группы:
· Группа 1: компании с баллами выше медианы (от 7 до 11);
· Группа 2: компании с баллами равными или ниже медианы (от 1 до 6).
Для каждой группы оценивался средний балл с учётом присутствия или отсутствия процессов, а также влияние каждого процесса на переход компаний в группу с высокими баллами.
· Группа 1: компании с баллами выше медианы (от 7 до 11);
· Группа 2: компании с баллами равными или ниже медианы (от 1 до 6).
Для каждой группы оценивался средний балл с учётом присутствия или отсутствия процессов, а также влияние каждого процесса на переход компаний в группу с высокими баллами.
Средний балл = Сумма оценок компаний в группе / Количество компаний в группе (1)
Для каждой группы процессов был произведен расчёт среднего балла, а также анализ влияния отдельных процессов на переход компании из группы с низкими баллами в группу с высокими. Ключевым этапом анализа стало сравнение среднего балла компаний, внедривших конкретный процесс, с баллом компаний, где процесс отсутствует. Это позволило оценить значимость каждого процесса для повышения эффективности сбытовой функции. Кроме того, была изучена вероятность перехода компании из категории «ниже медианы» в категорию «выше медианы» при наличии определённых процессов.
Выводы по основным группам процессов:
· воронка продаж: наиболее значимый процесс, компании, внедрившие её, достигают наивысшего среднего балла — 8.56; процент компаний в группе с высокой оценкой составляет 88.3%.
· лидогенерация: увеличивает шансы попасть в группу с высокой оценкой, но её распространённость пока недостаточна; средний балл — 8.12; процент компаний с высокой оценкой — 78.5%.
· CRM-система: структурирует и контролирует процессы, повышая результаты компаний; средний балл — 8.12, процент компаний с высокой оценкой — 78.2%.
· декомпозиция задач: структурирование задач до уровня сотрудников усиливает управляемость; средний балл — 8.11, процент компаний с высокой оценкой — 80.4%.
· метрики сбытовой системы: высокий уровень внедрения наблюдается у компаний с высокими баллами; средний балл — 7.83, процент компаний с высокой оценкой — 73.7%.
По результатам комплексного анализа можно сделать вывод, что:
· «воронка продаж» — группа процессов с самым высоким средним баллом (8,56) и наибольшей вероятностью попадания в группу «выше медианы» (88%);
· метрики сбытовой системы и лидогенерация также показывают значительное влияние на результативность, с высокими средними баллами (8,11 и 8,12 соответственно);
· такие процессы, как работа с персоналом и организация рабочего процесса, хоть и распространены, имеют меньший вклад в повышение общего результата, что указывает на их вспомогательную роль.
Хотя значимость отдельных групп процессов для эффективности сбытовой функции осознаётся, перед практиками остаётся вызов — как обеспечить управление этими процессами для достижения запланированных результатов. Важным шагом становится декомпозиция сложных показателей, таких как выручка, рентабельность и EBITDA, на более простые и контролируемые элементы с использованием метрик. Такой подход позволяет не только анализировать ключевые аспекты сбытовой деятельности, включая лидогенерацию и воронку продаж, но и обеспечивать их синхронизацию с другими функциями компании, создавая условия для реализации тактических и стратегических целей.
Управление сбытовой функцией промышленного предприятия является многогранным процессом, требующим системного подхода и регулярного контроля ключевых показателей, отражающих эффективность процессов. Поскольку основная цель любой компании заключается в обеспечении прибыли, успешное выполнение сбытовой функции базируется на двух фундаментальных бизнес-стратегиях: стратегии повышения производительности и стратегии стимулирования роста [10, c.11].
· воронка продаж: наиболее значимый процесс, компании, внедрившие её, достигают наивысшего среднего балла — 8.56; процент компаний в группе с высокой оценкой составляет 88.3%.
· лидогенерация: увеличивает шансы попасть в группу с высокой оценкой, но её распространённость пока недостаточна; средний балл — 8.12; процент компаний с высокой оценкой — 78.5%.
· CRM-система: структурирует и контролирует процессы, повышая результаты компаний; средний балл — 8.12, процент компаний с высокой оценкой — 78.2%.
· декомпозиция задач: структурирование задач до уровня сотрудников усиливает управляемость; средний балл — 8.11, процент компаний с высокой оценкой — 80.4%.
· метрики сбытовой системы: высокий уровень внедрения наблюдается у компаний с высокими баллами; средний балл — 7.83, процент компаний с высокой оценкой — 73.7%.
По результатам комплексного анализа можно сделать вывод, что:
· «воронка продаж» — группа процессов с самым высоким средним баллом (8,56) и наибольшей вероятностью попадания в группу «выше медианы» (88%);
· метрики сбытовой системы и лидогенерация также показывают значительное влияние на результативность, с высокими средними баллами (8,11 и 8,12 соответственно);
· такие процессы, как работа с персоналом и организация рабочего процесса, хоть и распространены, имеют меньший вклад в повышение общего результата, что указывает на их вспомогательную роль.
Хотя значимость отдельных групп процессов для эффективности сбытовой функции осознаётся, перед практиками остаётся вызов — как обеспечить управление этими процессами для достижения запланированных результатов. Важным шагом становится декомпозиция сложных показателей, таких как выручка, рентабельность и EBITDA, на более простые и контролируемые элементы с использованием метрик. Такой подход позволяет не только анализировать ключевые аспекты сбытовой деятельности, включая лидогенерацию и воронку продаж, но и обеспечивать их синхронизацию с другими функциями компании, создавая условия для реализации тактических и стратегических целей.
Управление сбытовой функцией промышленного предприятия является многогранным процессом, требующим системного подхода и регулярного контроля ключевых показателей, отражающих эффективность процессов. Поскольку основная цель любой компании заключается в обеспечении прибыли, успешное выполнение сбытовой функции базируется на двух фундаментальных бизнес-стратегиях: стратегии повышения производительности и стратегии стимулирования роста [10, c.11].
Стратегия производительности сосредоточена на оптимизации производственных и бизнес-процессов компании. Её цель — анализ цепочек создания ценности, производственных потоков и клиентских запросов для устранения элементов, которые не генерируют добавочную стоимость и не способствуют увеличению прибыли. Основным показателем эффективности этой стратегии является маржинальность, демонстрирующая способность компании получать доход на каждом этапе реализации продукции, оптимизируя при этом совокупные затраты (Total costs). Именно к этому типу стратегии можно отнести такие процессы, как организация рабочего процесса, управление персоналом, внедрение и использование CRM-системы, уникальное ценностное предложение, декомпозиция показателей до уровня специалиста и метрики, зависимость и влияние которых были рассмотрены в рамках исследования.
К стратегии роста, напротив, можно отнести такие процессы, как лидогенерация, увеличение среднего чека, работа с клиентской базой и персональные продажи, поскольку она фокусируется на увеличении объёмов операций. Эта стратегия предполагает расширение рынков сбыта, разработку новых продуктов, повышение качества сервиса и увеличение частоты взаимодействия с клиентами. Её основным результатом является рост оборота (Revenue), отражающего общий объём продаж.
Эти две стратегии тесно взаимосвязаны и формируют основу для расчета ключевого показателя коммерческой деятельности — прибыли (Commercial Profit). В упрощенном виде прибыль определяется как разница между выручкой и совокупными затратами:
Прибыль (Commercial Profit) = Выручка (Revenue) - Совокупные затраты (Total costs) (2)
По результатам проведённого исследования стало очевидным, что понимание ключевых метрик и декомпозиция процессов до уровня специалиста оказывают значительное влияние на эффективность сбытовой функции. Это позволяет более точно анализировать отдельные элементы, влияющие на общий результат, и своевременно выявлять узкие места в управлении. Для практиков важно не только определить фокусные процессы, но и представить их через количественные показатели, которые обеспечивают управляемость и позволяют отслеживать результаты, формируя базу для принятия управленческих решений.
Понимая, что ключевой задачей для достижения коммерческой прибыли является повышение эффективности сбытовой функции через управление группой процессов, следующим шагом в рамках анализа и интерпретации результатов исследования стало выделение количественных показателей.
Эти две стратегии тесно взаимосвязаны и формируют основу для расчета ключевого показателя коммерческой деятельности — прибыли (Commercial Profit). В упрощенном виде прибыль определяется как разница между выручкой и совокупными затратами:
Прибыль (Commercial Profit) = Выручка (Revenue) - Совокупные затраты (Total costs) (2)
По результатам проведённого исследования стало очевидным, что понимание ключевых метрик и декомпозиция процессов до уровня специалиста оказывают значительное влияние на эффективность сбытовой функции. Это позволяет более точно анализировать отдельные элементы, влияющие на общий результат, и своевременно выявлять узкие места в управлении. Для практиков важно не только определить фокусные процессы, но и представить их через количественные показатели, которые обеспечивают управляемость и позволяют отслеживать результаты, формируя базу для принятия управленческих решений.
Понимая, что ключевой задачей для достижения коммерческой прибыли является повышение эффективности сбытовой функции через управление группой процессов, следующим шагом в рамках анализа и интерпретации результатов исследования стало выделение количественных показателей.
Они выступают инструментом измерения и оценки вклада каждого процесса в достижение коммерческих целей.
Эти показатели позволяют оценить влияние фокусных процессов на совокупную коммерческую прибыль сбытовой функции. Показатели представлены в таблице 4.
Представленные в таблице данные позволяют структурировать влияние фокусных процессов на ключевые показатели эффективности сбытовой функции.
Эти показатели позволяют оценить влияние фокусных процессов на совокупную коммерческую прибыль сбытовой функции. Показатели представлены в таблице 4.
Представленные в таблице данные позволяют структурировать влияние фокусных процессов на ключевые показатели эффективности сбытовой функции.
Эти процессы взаимосвязаны и формируют основу для достижения выручки. Систематизация влияния групп процессов на выручку показывает, что она является функцией от количества целевых лидов, среднего чека и конверсии воронки продаж.
Это обобщение можно представить через следующую формулу:
Выручка (Revenue) = Количество целевых лидов (Taget lead) х Средний чек (Average price) x Конверсия воронки продаж (Sales Funnel Conversion) (3)
Совокупные затраты, в свою очередь, включают в себя постоянные и переменные издержки:
Совокупные затраты (Total costs) = Переменные затраты (Variable costs) + Постоянные затраты (Fixed costs)(4)
Основные компоненты сбытовой функции взаимодействуют для формирования ключевого финансового результата – прибыли. На выручку влияют три основных показателя: количество целевых лидов, средний чек и конверсия воронки продаж. Эти показатели напрямую связаны с процессами лидогенерации, работы с клиентской базой, ценообразования, а также с такими механизмами, как up-sale, cross-sale и уникальное ценностное предложение. Помимо этого, конверсия воронки продаж зависит от качества персональных продаж, коммуникаций и стимулирования сделок.
С другой стороны, совокупные затраты компании делятся на постоянные и переменные. Постоянные затраты включают расходы на базовую инфраструктуру и поддержание деятельности, тогда как переменные отражают динамическую составляющую, зависящую от объемов продаж. Эти затраты поддаются оптимизации за счёт повышения производительности через процессы, такие как внедрение CRM-системы, организация рабочего процесса и управление персоналом.
Для визуализации взаимосвязей между ключевыми компонентами, влияющими на коммерческую прибыль, представлена схема (рисунок 2), иллюстрирующая формирование выручки и совокупных затрат. Это помогает структурировать элементы сбытовой функции и наглядно представить их влияние на финансовые результаты компании.
Данная схема демонстрирует, как ключевые показатели выручки — количество целевых лидов, средний чек и конверсия воронки продаж — взаимодействуют с фиксированными и переменными затратами, формируя общую коммерческую прибыль.
Это обобщение можно представить через следующую формулу:
Выручка (Revenue) = Количество целевых лидов (Taget lead) х Средний чек (Average price) x Конверсия воронки продаж (Sales Funnel Conversion) (3)
Совокупные затраты, в свою очередь, включают в себя постоянные и переменные издержки:
Совокупные затраты (Total costs) = Переменные затраты (Variable costs) + Постоянные затраты (Fixed costs)(4)
Основные компоненты сбытовой функции взаимодействуют для формирования ключевого финансового результата – прибыли. На выручку влияют три основных показателя: количество целевых лидов, средний чек и конверсия воронки продаж. Эти показатели напрямую связаны с процессами лидогенерации, работы с клиентской базой, ценообразования, а также с такими механизмами, как up-sale, cross-sale и уникальное ценностное предложение. Помимо этого, конверсия воронки продаж зависит от качества персональных продаж, коммуникаций и стимулирования сделок.
С другой стороны, совокупные затраты компании делятся на постоянные и переменные. Постоянные затраты включают расходы на базовую инфраструктуру и поддержание деятельности, тогда как переменные отражают динамическую составляющую, зависящую от объемов продаж. Эти затраты поддаются оптимизации за счёт повышения производительности через процессы, такие как внедрение CRM-системы, организация рабочего процесса и управление персоналом.
Для визуализации взаимосвязей между ключевыми компонентами, влияющими на коммерческую прибыль, представлена схема (рисунок 2), иллюстрирующая формирование выручки и совокупных затрат. Это помогает структурировать элементы сбытовой функции и наглядно представить их влияние на финансовые результаты компании.
Данная схема демонстрирует, как ключевые показатели выручки — количество целевых лидов, средний чек и конверсия воронки продаж — взаимодействуют с фиксированными и переменными затратами, формируя общую коммерческую прибыль.
Это позволяет представить общую формулу, которая объединяет эти показатели:
Прибыль (Commercial Profit) = Количество целевых лидов (Taget lead) х Средний чек (Average price) x Конверсия воронки продаж (Sales Funnel Conversion) – Переменные затраты (Variable costs) - Постоянные затраты (Fixed costs)(5)
или
CP = Tl х AP x SFC – VC - FC(6)
Эта формула отражает сбалансированное взаимодействие всех компонентов, влияющих на результативность сбытовой функции.
Прибыль (Commercial Profit) = Количество целевых лидов (Taget lead) х Средний чек (Average price) x Конверсия воронки продаж (Sales Funnel Conversion) – Переменные затраты (Variable costs) - Постоянные затраты (Fixed costs)(5)
или
CP = Tl х AP x SFC – VC - FC(6)
Эта формула отражает сбалансированное взаимодействие всех компонентов, влияющих на результативность сбытовой функции.
Для более глубокого понимания расчёта коммерческой прибыли и влияния различных процессов на её формирование, необходимо учитывать размерность каждого показателя, входящего в формулу. В таблице 5 представлены размерности показателей, такой подход упрощает интерпретацию формулы и её применение на практике.
Основные компоненты сбытовой функции взаимодействуют для формирования конечного финансового результата – прибыли. На выручку влияют три показателя: количество целевых лидов, средний чек и конверсия воронки продаж.
Каждый из этих показателей связан с конкретными маркетинговыми процессами: привлечение потенциальных клиентов, работа с действующей клиентской базой, ценообразованием, работа с товарным ассортиментом, up sale и cross sale, работа с ценностным предложением, коммуникациями и персональными продажами, стимулированием и завершения сделки. С другой стороны, совокупные затраты разделены на постоянные и переменные расходы. Постоянные затраты связаны с базовой инфраструктурой и поддержанием деятельности, тогда как переменные отражают динамическую часть затрат, изменяющуюся в зависимости от объемов продаж.
Такая декомпозиция позволяет не только структурировать финансовые показатели, но и соотнести их с процессами, на которые они влияют, создавая основу для точного анализа и принятия управленческих решений.
Результаты исследования показали, что использование метрик играет ключевую роль в повышении эффективности сбытовой функции. Они позволяют связать ключевые процессы с конечными финансовыми результатами и обеспечивают возможность для системного контроля и управления. На основе полученных данных была сформулирована формула коммерческой прибыли, которая интегрирует показатели выручки, постоянных и переменных затрат.
Эта формула представляет собой практический инструмент, помогающий компаниям не только отслеживать эффективность сбытовой функции, но и выявлять точки роста для оптимизации процессов. Она станет основой для принятия более взвешенных управленческих решений, направленных на достижение коммерческих целей.
Каждый из этих показателей связан с конкретными маркетинговыми процессами: привлечение потенциальных клиентов, работа с действующей клиентской базой, ценообразованием, работа с товарным ассортиментом, up sale и cross sale, работа с ценностным предложением, коммуникациями и персональными продажами, стимулированием и завершения сделки. С другой стороны, совокупные затраты разделены на постоянные и переменные расходы. Постоянные затраты связаны с базовой инфраструктурой и поддержанием деятельности, тогда как переменные отражают динамическую часть затрат, изменяющуюся в зависимости от объемов продаж.
Такая декомпозиция позволяет не только структурировать финансовые показатели, но и соотнести их с процессами, на которые они влияют, создавая основу для точного анализа и принятия управленческих решений.
Результаты исследования показали, что использование метрик играет ключевую роль в повышении эффективности сбытовой функции. Они позволяют связать ключевые процессы с конечными финансовыми результатами и обеспечивают возможность для системного контроля и управления. На основе полученных данных была сформулирована формула коммерческой прибыли, которая интегрирует показатели выручки, постоянных и переменных затрат.
Эта формула представляет собой практический инструмент, помогающий компаниям не только отслеживать эффективность сбытовой функции, но и выявлять точки роста для оптимизации процессов. Она станет основой для принятия более взвешенных управленческих решений, направленных на достижение коммерческих целей.
Для цитирования: Юсов А. С. Управление эффективностью сбытовой функции промышленного предприятия на основе формулы коммер- ческой прибыли // Учет и контроль. 2025. No 1. С. 54-67. https://doi. org/10.36871/u.i.k.2025.01.01.004
Список использованной литературы:
- Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 512 с.
- Баркан, Д. И. Управление продажами: учебник. - 2-е изд., испр. / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. - Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента : Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 908 с
- Управление снабжением и сбытом организации: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, А.В. Бодренков. — Москва: ИНФРА-М, 2021. — 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
- Юсов А. С. Границы применения транзакционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений на B2B-рынке // Экономика и управление: проблемы, решения. 2024. № 11. Т. 11. С. 185–192; https://doi.org/10.36871/ek.up.p.r. 2024.11.11.022
- Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. -Москва: ИНФРА-М, 2020. - - 337 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).
- Голубков, Е.П. Маркетинг. Словарь терминов / Е.П. Голубков. - М. : Дело и Сервис, 2012. - 320 с.
- Маркетинг: создание и донесение потребительской ценности: учебник / под общ. ред. И.И. Скоробогатых, Р.Р. Сидорчука, С.Н. Андреева. — Москва: ИНФРА-М, 2024. — 589 с.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
- Опрос: Чек-лист light. Оцените ваш уровень отдела продаж (отдела сбыта) [Электронный ресурс]. https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdK_ZsarqCL8QrnOLYJyrLjUeutQZVvuYPM1HIO_jVwQO47Wg/viewform?usp=sf_link (дата обращения: 20.01.2025).
- Татаринов К.А. Маркетинговое воздействие на прибыль от продаж, основанное на данных. Практический̆ маркетинг №11 (261). 2018
Понравилась статья? Поделитесь ей в социальных сетях!