Как не допустить в кризис спада продаж?

2020 год – это год, который останется в памяти у многих людей. Он прошел под знаком изменений. Изменилось практически все, все что раньше нам казалось традиционным и неизменным, трансформировалось и стало обладать иными отличными свойствами и признаками.

Изменились покупательские паттерны и вся модель потребления товаров и услуг. Изменились процессы и подходы в продажах. Те методы и приемы, которые в прошлом были успешны – перестали работать и приносить ожидаемый результат. Как и в любой момент кризиса, в пандемию бизнес значительно замедлился. Ограничения, новые правила, изменение потребительской культуры все это негативно повлияла на динамику и развитие. Но тем не менее мы видим, что некоторые компании в момент кризиса не только не остановили свою работу, но и вышли на докризисные показатели и продолжают рост. Одним из факторов успеха таких компаний заключается в том, что они могут проводить анализ внешних и внутренних происходящих в настоящем времени процессов, и оперативно принимать решения, направленные на коррекционные воздействия, в зависимости от отклонения промежуточного результата. Эта возможность появляется, когда компания не просто может измерять результат каждого бизнес-процесса, но и как итоговый результат зависит от каждого из них.

Чтобы не допустить спада продаж в кризис в секторе В2В, важно не только быть уверенным в силах ваших специалистов по продажам, но и иметь подготовленную для всестороннего анализа, с возможность обнаружения системных отклонений на ранних стадиях систему продаж, которая позволит вам парировать внешние изменения рынка и гибко перенаправлять усилия ваших специалистов по продажам.

В данной статье я хотел бы рассмотреть вопрос с точки зрения системного подхода к продажам, не рассматривая вопросы связанные с компетенциями специалистов по продажам, их обучения, мотивации и прокачки.

«Ты не сможешь этим управлять, если не сможешь это измерить»

При управлении процессом продажи, во многих компаниях применяется метод анализа по итогу результата – выполнения объёма продаж за месяц, квартал или год? Проанализировав итоговый результат, руководитель может разобраться что стало причиной отклонения и приняв управляющее решение внести корректировку в бизнес-процессы и тем самым скорректировать бедующий результат в лучшую сторону. Это конечно возможно в идеальном мире, без изменения внешней конъюнктуры, без конкурентов и форс мажоров и конечно при малом цикле сделки. По факту если цикл сделки месяц – то и результат принятого решения мы увидим через этот срок, а добавив внешние изменения, не факт, что принятое упраздняющее решение приведет к успеху.

Получается, что для достижения итоговой цели, руководителю необходимо иметь возможность измерения и оценки динамики внутренних промежуточных процессов, из которых будет формироваться итоговый результат.

Эффективная работа системы В2В продаж это процесс последовательно работы отдельных компонентов системы, направленный на достижения итогового результата – получения необходимого уровня прибыли.

Компоненты системы – простые законченные действия, результат которым можно измерить.

Основные критерии данной системы:
· возможность управления каждым элементом системы;
· возможность измерения показателя результата каждого компонента системы;
· математическая взаимосвязь между показателями компонентов и итоговым результатом.

Для формирования данной системы необходимо произвести декомпозиции процесса продажи, разделив весь процесс на простые законченные действия, результат которых можно измерить математически. Это важно сделать для понимания эффективности конкретных шагов, анализа узких мест и определения ключевых зон роста системы.

Цель данного этапа - декомпозиция существующего процесса продаж на простые законченные действия, результат которых возможно измерить математически. Важно понимать, что декомпозиция производиться в разрезе шагов клиента, действий торгового персонала, работы с клиентской базой. Результат продажи – это прибыль. Прибыль нам приносит клиент. Клиент в процессе покупки, от момента осознания потребности до приобретения и эксплуатации товара, проходит определенные шаги, которые должна описывать ваша воронка продаж. Используя статистику предыдущих периодов, производится расчет среднего чека, количества транзакций, средний возраст проекта и длительность сделки.

В данной системе каждый промежуточный процесс можно не только измерить, но зафиксировать отклонение от целевого значения. И, следовательно, если такое отклонение зафиксировано, то руководитель уже на этом этапе может проанализировать причины и принять упраздняющее решение.
Важно, из всех показателей системы продаж нужно выбрать основные которые будут включены в карту операционных показателей. Именно контролируя их изменения и отклонения целевых показателей, понимая математическую взаимосвязь с итоговым результатом – объёмом и прибыльностью продаж, руководитель может контролировать и управлять процессом.

Карта операционных показателей – это взаимозависимая система ключевых показателей. С ее помощью можно производить оценку показателей системы продаж, анализировать узкие места и управлять системой на операционном уровне. Карта является как рабочим инструментом руководителя отдела продаж, так и ключевым документом для отчета перед руководителем бизнеса. С помощью цветовых индикаторов (например, красный – отрицательная динамика, желтый – без изменений, зеленый – положительный рост) собственник может быстро оценить текущую ситуацию в отделе продаж и принять меры.

В карту операционных показателей включают инструменты работы со сделками, взаимоотношения с клиентами, расчёта лояльности и контроля товарооборота. В данной статье мы рассмотрим воронку продаж, охват клиентской базы, сегментация клиентской базы по потенциалу и рейтинг лояльности клиентов NPS.

Декомпозиция процесса на простые законченные действия.

Воронка продаж – это классический маркетинговый инструмент, описывающий движение покупателя по стадиям процесса продаж: от момента возникновения потребности первого контакта до заключения сделки. Именно использую эти шаги, мы проектируем действия торгового персонала, и определяем какие действия и в какой срок должны быть выполнены относительно каждого этапа процесса продажи товара или услуги. С помощью данного инструмента мы не только помогаем специалистам более качественно и эффективно прийти к итоговому результату - продаже, но и контролируем наполнение и скорость перемещения проектов по стадиям.

Важным свойством данного инструмента – возможность декомпозиции итогового результат в простые законченные действия и прогноза итогового результат на основании количества проектов, находящихся в открытой части воронки.

Декомпозиция итогового результата помогает, на основании показателей конверсии, произвести расчет необходимого количества проектов, которые должны быть привлечены в воронку для достижения итогового результата. В идеале данное разделение должно быть в разрезе направлений деятельности и клиентских сегментов. И в случае изменения внешней рыночной ситуации быстро переключать фокус специалистов по продажам в необходимые сегменты и поддерживать постоянный необходимые поток входящих лидов. Ведь как мы знаем на кризис разные сегменты клиентов, реагируют разному, и правильно управляя ресурсами вы сможете гибко перестроить поток входящих заявок, обеспечиваю тем самым высокую вероятность достижения необходимого объёма продаж.

Итак, как «Воронка продаж» может помочь вам не допустить спада продаж в кризис в секторе b2b? Очень просто – она позволит вам видеть математическую зависимость между входящими проектами и итоговым результатом, контролировать поток проектов и гибко перенаправлять ваши ресурсы на достижения необходимого целевого состояния.

Сегментация клиентской базы, анализ альтернативных клиентских групп и выбор целевых ниш работы

Не секрет, что в любой клиентской базе есть клиенты, которые приносят большую часть оборота, а есть клиенты, на работу с которыми сотрудники тратят большое количество времени, а отдачи на вложенные инвестиции нет.
Одна из актуальных задач для управления коммерческой службой сбытового подразделения - направить ваши ресурсы на тех клиентов, которые приносят вам основной оборот и прибыль.
Важно определить, какие клиенты имеют больший потенциал, у кого есть возможность больше и чаще покупать ваш товар или услугу. Для этого необходимо проводить сегментацию вашей действующей и потенциальной клиентской базы.

Необходимо определить сегменты вашего рынка. На практике критериями разделения сегментов являются:
· профиль деятельности компаний клиентов;
· варианты использования вашего товара или услуги в цепочке создания ценности предприятия клиента.

Для определения дифференцированных ниш необходимо проанализировать, как разные клиенты используют ваш продукт или услугу, как их интегрируют в свои бизнес-процессы, какие задачи решают и какие проблемы при этом могут возникнуть.
На данном этапе важно выделить клиентов, для которых качественные и количественные характеристики применяемого продукта имеют важную роль и клиентов, обладающих более низкой чувствительностью к изменению стоимости вашего продукта или услуги.

Почему это важно? Любое экономическое изменение, влияет на разных клиентов по-разному. Имея инструмент правильного определения потенциала клиенты и понимание профиля его работы, мы можем выбрать уникальные ниши, которые менее всего пострадали от кризиса. А значит направив туда наши усилия, мы сможем сохранить поток входящих заявок или проектов на уровне целевого значения и сохранить необходимый уровень продаж.

Разработка стратегии позиционирования относительно ближайших конкурентов

Помимо сохранения потока входящих проектов, необходимо проводить действия направленный на увеличения коэффициента закрытия сделок. Для успеха в этом направлении специалисты по продажам должны обладать коммуникативными навыками, знать технологию продаж и использовать для каждой роли клиентов, участвующих в процессе принятия решения – уникальной ценностное торговое предложение. Для этого необходимо провести мероприятия направленные на ценнсотное позиционирование ваших товаров и услуг относительно ближайших конкурентов

Для эффективной стратегии позиционирования на конкурентном рынке важно провести анализ общей конкурентной среды. Необходимо сформировать шкалу сравнения продукта с основными конкурентами в отрасли с точки зрения факторов (критериев), которые учитывает потребитель при покупке.

Для реализации данной задачи необходимо сформировать матрицу конкуренции, которая даст возможность математической оценки на фоне компаний конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию.

Матрица формируется в несколько этапов:
· определение списка компаний-конкурентов, с которыми вы будет производить сравнение на выделенном рынке;
· определение критериев, по которым потребители выбирают поставщика;
· оценка по шкале актуального состояния критерия у каждого поставщика и формирование матрицы конкуренции;
· оценка актуального предложения на рынке для продукта компании, определение компетенций, которые являются сильными сторонами бренда, и определение зон роста по отношению к конкурентам.

С помощью матрицы конкуренции возможно определить критерии выбора, которые важны для покупателя, но недостаточно представлены основными игроками рынка.
Определив сегменты, для которых важен данный критерий, мы можем определить дифференцированные клиентские ниши.

Если компания сфокусируется на критериях, важных для данной ниши, на их основе сформируются ценностные характеристики продукта или услуги, за которые клиенты будут готовы платить премиальную цену по сравнению со средней ценой по рынку.

Создания ценностного образа продуктов и услуг компании, формирование уникального ценностного предложения

ЦЕНА и ЦЕННОСТЬ — эти два понятия, тесно связанные в голове покупателя. Для того, чтобы ощущаемая ценность была высока, продукт должен выполнять задачи, предоставлять выгоды, помогать решать проблемы клиента, минимизировать его риски.
Нужно проанализировать, как сейчас сформирован ценностный образ продукта и услуг компании. Существует ли понимание конкурентной стратегии относительно ближайших конкурентов? Есть ли четкое понимание, какие компетенции компании на рынке помогают иметь лучший статус в глазах покупателя? И правильно ли у вас сформировано индивидуальное торговое предложение?

Ценностное позиционирование необходимо для формирования образа продуктов и услуг компании в глазах потребителя, разработке конкурентной стратегии относительно ближайших конкурентов. Именно благодаря ему потребители видят дополнительную ценность конкретного продукта, за которую готовы дополнительно платить.

Ценность — понятие субъективное, и она зависит от жизненного опыта, воспитания, окружения и оценочной шкалы каждого индивида. Наша задача - через основные опции и функции нашего продукта или услуги перевести в субъективную оценку то, как они будут решать задачи, минимизировать или исключать проблемы и формировать ожидаемые выгоды потребителя.

В В2В продажах, клиент покупает товар или услугу не для себя, не для удовлетворения своих потребностей, а для использования в своих бизнес-процессах и достижения целей организации. По этой причине в данном сегменте бизнеса решения принимаются зачастую коллегиально, так как в случае неправильно выбора продукта или услуги риск для бизнеса очень велик.

По этой причине первым шагом формирования ценностного уникального торгового предложение является определение ролей всех сотрудников компании, участвующих в процессе принятия решения о покупке.

Модель потребления – пошаговая реконструкция размышлений и действий клиента при принятии решения о покупке, в момент покупки и после совершения покупки.

Ролевая модель потребления — это описание ролей̆ всех участников, так или иначе причастных к потреблению и оказывающих влияние на него.

При разработке необходимо ответить на следующие вопросы:
· Кто принимает решение о покупке?
· Кто оказывает влияние на принимающего решение?
· Когда принимается решение о покупке (задолго, импульсивно)?
· Чем руководствуется, принимая решение о покупке (удобство, доступность, низкая/высокая цена, престижность, функциональность и пр.)?
· Когда покупает (время года, недели, суток)?
· С какой̆ регулярностью покупает?
· Где покупает?
· Сколько тратит времени на покупку?
· Как доставляет покупку?
· Нужна ли консультация при покупке?
· Необходим ли послепродажный̆ сервис?
· Покупается впрок или для мгновенного использования?

Вторым шагом мы должны сформировать образ представителя заказчика, согласно ролевой модели потребления в разрезе задач, проблем и ожидаемых выгод. Данный образ формируется для каждой роли участника ролевой модели потребления.

На третьем шаге нам необходимо сформировать ценности продукта, которые должны восприниматься потребителям на трех уровнях:
· на уровне опций и функций продукта;
· на уровне окружающих его услуг;
· на уровне восприятия и силы бренда.

Портфель ценности формируется за счет объединения информации о товаре с факторами помощи и факторами выгод, которые товар может дать потребителю.

На четвертом шаге происходит синхронизация опций и функций, факторов помощи и факторов выгоды товара или услуги с задачами, проблемами и ожидаемыми выгодами покупателя или участника ролевой модели потребления (потребительской роли).

Для формирования уникального ценностного торгового предложения мы используем:
опции и функции продукта или услуги, которые помогают решать задачи потребителя (потребительской роли);
· факторы помощи, которые минимизируют или устраняют проблемы потребителя;
· факторы выгоды, которые помогают потребителю достигать ожидаемых выгод.

Уникальность ценностного предложения (УЦП) достигается, когда ваше ценностное предложение приводит потребителей в восторг, а это происходит, если учитываются важные задачи, предлагается помощь в решении серьезных проблем и создаются необходимые выгоды.

В достижении соответствия и состоит суть разработки ценностного предложения. Поиск индивидуального УЦП – это процесс разработки ценностного предложения на основе ваших товаров и услуг, отвечающих задачам, проблемам и выгодам, реально значимым для конкретной потребительской роли.

Для того чтобы не допустить спада продаж в кризис в секторе b2b необходимо сформировать эффективную систему продаж, позволяющую контролировать отклонения отдельных компонентов и принимать управляющее воздействия на ранних этапах. Разработать стратегию позиционирования. Определить дифференцированные ниши, определить ролевую модель потребления и разработать уникальное ценностное предложение. Конечно же не забывая о оценке и необходимом развитии компетенций специалистов по продажам.