Тренинги для руководителей отделов продаж – на что стоит обратить внимание!

Единственно верного взгляда на принципы обучения РОПов нет. Часть специалистов фокусируются на наборе техники, инструментов и компетенций, которые когда-то помогли добиться результата в личной практике, поэтому и выстраивает программу на освоении этих знаний. Другие ограничиваются включением в тренинги менеджерских и базовых управленческих навыков, либо классических навыков продавцов – ведь будто бы руководитель отдела и сам должен уметь продавать. Однако РОП это не гениальный продавец, а системный управленец, который понимает как формируется результат, а если такое комбо и случается – то это удача! В базовой комплектации РОП понимает, как приносить необходимую прибыль в заданные сроки – выполнять бюджетный план и достигать финансовых показателей. Для этого требуется работать с отделом продаж как с системой, чтобы принимать адекватные управленческие решения и делать это вовремя, а лучше заранее обнаруживать отклонения и корректировать действия команды. И это, в конечном итоге, гарантирует компании, что у нее будет в нужный момент времени необходимый объем денег на счету, чтобы платить по текущим обязательствам и инвестировать в будущее развитие.

Как инженер (по первому образованию) с экономическим и маркетинговым образованием, степенью MBA по продажам и маркетингу Высшей школы экономики, а также практик, который ежедневно занимается прикладной работой и помогает бизнесу выходить на требующиеся показатели, скажу, что идеальный тренинг охватывает два информационных пласта.

Первый – базовые управленческие навыки и инструменты мененджмента, которым многие учат, связаны с набором управленческих компетенций. К ним относятся, например:

• постановка задач, в том числе с точки зрения целеполагания;
• работа с коллективом – предоставление развивающей обратной связи и делегирование;
• 100% понимание процессов и норм ситуационного руководства – того, как на задачи будут реагировать сотрудники с учетом навыков, опыта, а также личных качеств.

Не стоит забывать и о том, что руководителю предстоит собрать коллектив – выбрать нужных кандидатов, а затем и выстраивать работу с ними.
Но при этом часто игнорируется другой весомый блок – математика продаж, определяющая отдел не как набор людей, а набор конкретных функций, последовательно влияющих друг на друга для получения целевого результата.

То, что руководителю отдела продаж стоит развиваться по треку лидерства и управленческих компетенций – не подвергается сомнению, но сильные РОПы в первую очередь должны подходить к процессу системно и понимать, с чего начинается и как выстраивается весь процесс продажи.

А начинается она с потока входящих заявок и понимания, как контролировать этот поток. Через какие каналы лидогенерации и точки контакта вам буду они приходить и с помощью каких определенных метрик вы сможете контролировать количества нецелевых и целевых запросов.
Конечно, поток выстраивается с учетом верхне уровневых целей и специфики бизнеса (транзакционные, пакетные, консультационные либо инвестиционные партнерские продажи).

Например, транзакционный подход фокусируется на входящий поток – заявки закрыты, движемся дальше. При пакетном, мы правильно классифицируем клиентов, и понимая какие дополнительные товары он будет покупать при использовании нашего продукта, делаем upsale и crosssale. При консультационном или инвестиционном подходе формируется поток заявок, на основе которого создается клиентская база, которая в дальнейшем становится важной частью процесса лидогенерации.

Поэтому руководителю необходимо понимать процесс формирования потока лидов, параметры их оценки и идентификации, а также знать какие действия должны быть совершены специалистами по продажам для быстрого перевода целевых лидов в деньга на счету, выстраивая воронку продаж. При этом правильно охватывать клиентскую базу (новую и действующую), видеть за счет каких клиенстких групп и каких клиентов с будет достигнут результат и как правильно сегментировать их по потенциалу.

Итого, в поле зрения руководителя три области фокуса:
1. Метрики, которых требуется достигнуть в заданный промежуток времени.
2. Обратная декомпозиция - математическая зависимость итогового результата от количества и качества входящих запросов клиентов и итоговый уровень конверсии. Понимание этого показателя дает возможность посчитать необходимый объем входящих лидов и запросов, которые с конверсией перейдут в деньги. Кроме того, руководитель контролирует сумму среднего чека, длительность проекта на каждой стадии из чего решает, какие корректирующие решения ему нужно принять.
3. Определение первоочередных действий с учетом результатов аналитики продаж – что делать сотрудникам, на что фокусировать усилия и в какой момент времени.

Это и называется математика продаж – логика выстраивания системы, которой руководствуется не только начальник отдела, но и команда. Потребуется также применять инструмент контроля охвата клиентской базы, правила и алгоритмы контроля, задавать ритмичность действий, в том числе и посредством CRM-системы, автоматизирующей эту работу.

Резюмируя разговор о структуре тренингов для руководителей отделов продаж, отмечу, что продуктивность руководителя складывается не только из уверенного владения управленческими компетенциями, но и 100% понимания логики бизнес-процессов коммерческой службы и системного применения математики продаж.

У каждой школы собственное видение на этот счет, но, на мой взгляд, сильного руководителя отдела продаж отличают познания в следующих областях:
1. Понимания бизнес-процессов отдела продаж и понимание того, каким образом происходит работа внутри – от получения целевого лида, до получения денег на расчетном счету, последовательность действий и их связь с конечным результатом.
2. Базовые управленческие навыки и ситуационное руководство – каким образом ставится задача, как контролировать исполнение, давать обратную связь, делегировать.
3. Знания основ операционного маркетинга – как находить и привлекать нужное количество заявок.
4. Владение математикой продаж.

Подчеркну, задача руководителя отдела продаж — мыслить тактически с тем, чтобы в заданные сроки достигнуть поставленных показателей, обеспечить нужный объем прибыли, в определенный момент времени.
Стратегия же остается за коммерческим директором, который работает на то, чтобы в будущем этот результат повторить и усилить.

Как бизнес-тренер в прошлом, отмечу, что тренинги, построенные на сухой теории – компетенциях, наработке коммуникативных навыков, проработке лидерства – не дают ощутимого эффекта. Да, конечно, результат есть, но по опыту и проведенным измерениям – показатели растут на 10-12 %, но не больше.

На качество другого порядка выводят практико-ориентированные программы – не теория и перечисление инструментов, а их практическое применение для решения конкретных задач. И рынок это понимает – фокус сегодня сменился с абстрактного получения новых знаний, на приобретение тех компетенций и знаний, изучение тех инструментов, которые приведут к достижению конкретного целевого результата. Дело в том, что в условиях турбулентности требуется конкретный результат и не через месяц, а сегодня.

Поэтому и концепции образовательных продуктов мы выстраиваем, исходя из задач отделов продаж:

• определяем цель отдела продаж компании, к которой требуется прийти о определенный промежуток времени и декомпозируем ее до уровня входящего потока целевых лидов;
• распределяем действующую клиентскую базу по целевым группам, каждую группу клиентов сегментируем по потенциалу, понимаем через какие точки контакта мы можем воздействовать на целевых клиентов и выбираем фокусные каналы лидогенерации;
• затем совместно с командой пересобираем воронку лидогенерации и воронку продаж и адаптируем под интеграцию в CRM;
• интегрируем наработки в действующую CRM систему, и обучаем сотрудников;
• ставим участникам тренинга задачу, применить эти наработки к своей зоне ответственности и посредством изученных инструментов сформировать практическую дорожную карту реализации плана продаж.

Собственно, эта дорожная карта и попадает на стол к руководителю как результат прохождения тренинга.
Такое вовлечение сотрудников и практико-ориентированный подход действеннее, чем классические форматы, основанные на теории, по результатам которых сотрудники воспринимают в среднем до 30% информации. А вот когда команда решает актуальную для бизнеса задачу, делает это под руководством консультанта, возможны существенные изменения.

Кстати, во время такой работы часто становится понятным, что мешает бизнесу расти. Например, компания ставит целевой результат в виде конкретной цифры, учитывая и состояние рынка, и производственную мощность компании. Но из виду уходит, что производительность определяется не только, условно, станками, а бизнес-процессами, согласно которым живет компания. Фокус на сокращении этих дефицитов помогает достигать реальных, а не оптимальных с учетом текущего положения вещей, показателей бизнес-плана.
Из разбора конкретных бизнес-ситуаций при сопровождении компаний, на пути достижения целевого результата, с помощью конкретных прикладных инструментов и родилась идея программы «Пересборка отдела продаж». Речь идет не о создании нового отдела продаж и не о подготовке сотрудников, а о последовательном изменении внутренних бизнес-процессов через шаги, сгруппированные по блокам. Это помогает убрать паразитные процессы, которые не приводят к целевому результату, а также закрепить и усилить то, что компании уже удается хорошо.

Убежден, что сегодня в условиях неопределенности, когда каждый день приносит изменения, руководителю отдела продаж как никогда важно уметь принимать взвешенные решения. И инструменты, помогающие принимать такие решения, давно известны, надо только уметь пользоваться ими. Речь идет о маркетинге и математике, моделях системных взаимосвязей, которые позволяют оценивать ситуацию здесь и сейчас, видеть, как и с помощью каких инструментов правильно оценить текущую ситуацию и выбрать правильное решение, которое приведет отдел продаж к нужным показателям.

Здесь же стоит сказать о работе с целевой аудиторией и клиентами, которая в текущих условиях требует оперативной пересегментации по потенциалу, перестройки процессов, а иногда и смены ценностного позиционирования с учетом изменений продукта, потребителя и запроса – только такой подход покажет клиенту, как продукт может эффективно решить его задачи.

Если и руководитель отдела продаж, и коммерческий директор владеют этими компетенциями, то в стабильности компании сомневаться не придется – собственник будет на 100% уверенным в том, что при изменениях внешней конъюнктуры, команда найдет решения, которые приведут бизнес к целевому состоянию. Владение инструментарием управления отделами продаж дает правильное понимание текущей ситуации, видение системных отклонений и возможность принятия правильных управляющих решений, которые принимаются непосредственно людьми. И, к сожалению, отдел продаж, в развитие которого вкладываются большие средства, без управленца, способного считывать индикаторы для принятия правильного решения, необходимого результата вряд ли достигнет. Ну и, конечно, высший пилотаж – работать на предупреждение, принимая грамотные решения задолго до того, как проблема стала явной.

Этому вопросу посвящено десятки книг и научных исследований, еще больше разработано инструментов. Новое здесь вряд ли придумаешь, да и не нужно, если понимаешь главное. Система мотивация должна быть выстроена так, чтобы руководитель отдела продаж, решая ежедневно эти задачи, мог видеть их релевантность собственным персональным задачам – внутренним мотивам. Все современные концепции принятия решений основаны на том, что человек в одних действиях видит ценность, а в других – нет. И важно правильно понимать сонаправленность развития компании с личным развитием коммерческого директора или руководителя отдела продаж. Если через профессиональные действия решаются личные задачи, то сотрудник, владеющий инструментами продаж, приведет бизнес к желаемой целевой точке.

Но и не только! И собственник должен видеть стратегическую цель – понимать, для чего это все делается и что он получит, когда придет к желаемой точке.

В завершение скажу: вопросы управления отделом продаж – это прикладные вопросы руководителя, для эффективного решения которых, нужны данные, аналитика и инструменты. Ничего нового за последние десять лет придумано не было. Главный секрет заключается в том, чтобы понять, какой инструментарий нужен здесь и сейчас, какие решения принимать в условиях неопределенности и как действовать для достижения целевых результатов.