Единственно верного взгляда на принципы обучения РОПов нет. Часть специалистов фокусируются на наборе техники, инструментов и компетенций, которые когда-то помогли добиться результата в личной практике, поэтому и выстраивает программу на освоении этих знаний. Другие ограничиваются включением в тренинги менеджерских и базовых управленческих навыков, либо классических навыков продавцов – ведь будто бы руководитель отдела и сам должен уметь продавать. Однако РОП это не гениальный продавец, а системный управленец, который понимает как формируется результат, а если такое комбо и случается – то это удача! В базовой комплектации РОП понимает, как приносить необходимую прибыль в заданные сроки – выполнять бюджетный план и достигать финансовых показателей. Для этого требуется работать с отделом продаж как с системой, чтобы принимать адекватные управленческие решения и делать это вовремя, а лучше заранее обнаруживать отклонения и корректировать действия команды. И это, в конечном итоге, гарантирует компании, что у нее будет в нужный момент времени необходимый объем денег на счету, чтобы платить по текущим обязательствам и инвестировать в будущее развитие.
Как инженер (по первому образованию) с экономическим и маркетинговым образованием, степенью MBA по продажам и маркетингу Высшей школы экономики, а также практик, который ежедневно занимается прикладной работой и помогает бизнесу выходить на требующиеся показатели, скажу, что идеальный тренинг охватывает два информационных пласта.
Первый –
базовые управленческие навыки и инструменты мененджмента, которым многие учат, связаны с набором управленческих компетенций. К ним относятся, например:
- постановка задач, в том числе с точки зрения целеполагания;
- работа с коллективом – предоставление развивающей обратной связи и делегирование;
- 100% понимание процессов и норм ситуационного руководства – того, как на задачи будут реагировать сотрудники с учетом навыков, опыта, а также личных качеств.
Не стоит забывать и о том, что руководителю предстоит собрать коллектив – выбрать нужных кандидатов, а затем и выстраивать работу с ними.
Но при этом часто игнорируется другой весомый блок –
математика продаж, определяющая отдел не как набор людей, а набор конкретных функций, последовательно влияющих друг на друга для получения целевого результата.
То, что руководителю отдела продаж стоит развиваться по треку лидерства и управленческих компетенций – не подвергается сомнению, но сильные РОПы в первую очередь должны подходить к процессу системно и понимать, с чего начинается и как выстраивается весь процесс продажи.
А начинается она с потока входящих заявок и понимания, как контролировать этот поток. Через какие каналы лидогенерации и точки контакта вам буду они приходить и с помощью каких определенных метрик вы сможете контролировать количества нецелевых и целевых запросов.
Конечно, поток выстраивается с учетом верхне уровневых целей и специфики бизнеса (транзакционные, пакетные, консультационные либо инвестиционные партнерские продажи).
Например, транзакционный подход фокусируется на входящий поток – заявки закрыты, движемся дальше. При пакетном, мы правильно классифицируем клиентов, и понимая какие дополнительные товары он будет покупать при использовании нашего продукта, делаем upsale и crosssale. При консультационном или инвестиционном подходе формируется поток заявок, на основе которого создается клиентская база, которая в дальнейшем становится важной частью процесса лидогенерации.
Поэтому руководителю необходимо понимать процесс формирования потока лидов, параметры их оценки и идентификации, а также знать какие действия должны быть совершены специалистами по продажам для быстрого перевода целевых лидов в деньга на счету, выстраивая воронку продаж. При этом правильно охватывать клиентскую базу (новую и действующую), видеть за счет каких клиенстких групп и каких клиентов с будет достигнут результат и как правильно сегментировать их по потенциалу.
Итого, в поле зрения руководителя три области фокуса:1. Метрики, которых требуется достигнуть в заданный промежуток времени.
2. Обратная декомпозиция - математическая зависимость итогового результата от количества и качества входящих запросов клиентов и итоговый уровень конверсии. Понимание этого показателя дает возможность посчитать необходимый объем входящих лидов и запросов, которые с конверсией перейдут в деньги. Кроме того, руководитель контролирует сумму среднего чека, длительность проекта на каждой стадии из чего решает, какие корректирующие решения ему нужно принять.
3. Определение первоочередных действий с учетом результатов аналитики продаж – что делать сотрудникам, на что фокусировать усилия и в какой момент времени.
Это и называется математика продаж – логика выстраивания системы, которой руководствуется не только начальник отдела, но и команда. Потребуется также применять инструмент контроля охвата клиентской базы, правила и алгоритмы контроля, задавать ритмичность действий, в том числе и посредством CRM-системы, автоматизирующей эту работу.
Резюмируя разговор о структуре тренингов для руководителей отделов продаж, отмечу, что продуктивность руководителя складывается не только из уверенного владения управленческими компетенциями, но и 100% понимания логики бизнес-процессов коммерческой службы и системного применения математики продаж.