Как не допустить спада продаж в кризис: система B2B-продаж

2020 год останется в памяти многих. Он прошёл под знаком изменений: изменилось практически всё, что раньше казалось традиционным и неизменным, — и обрело иные свойства и признаки. Изменились покупательские паттерны и вся модель потребления товаров и услуг. Изменились процессы и подходы в продажах. Методы и приёмы, которые в прошлом были успешны, перестали работать и приносить ожидаемый результат.

Как и в любой момент кризиса, в пандемию бизнес значительно замедлился. Ограничения, новые правила, смена потребительской культуры — всё это негативно повлияло на динамику и развитие. Но при этом мы видим компании, которые в кризис не только не остановили работу, но и вышли на докризисные показатели и продолжают рост. Один из факторов их успеха — способность анализировать внешние и внутренние процессы в настоящем времени и оперативно принимать решения о корректировке в зависимости от отклонения промежуточного результата. Эта возможность появляется, когда компания умеет измерять результат каждого бизнес-процесса и видеть, как итог зависит от каждого из них.

Что значит «система продаж, устойчивая к кризису»

Чтобы не допустить спада продаж в кризис в секторе B2B, важно не только быть уверенным в силах ваших специалистов по продажам, но и иметь систему продаж, подготовленную для всестороннего анализа — с возможностью обнаруживать системные отклонения на ранних стадиях. Такая система позволит парировать внешние изменения рынка и гибко перенаправлять усилия специалистов.

В этой статье я рассматриваю вопрос с точки зрения системного подхода к продажам — не касаясь компетенций специалистов, их обучения, мотивации и прокачки. Разговор о продажах переводится из плоскости ощущений в плоскость управляемых факторов.

«Ты не сможешь этим управлять, если не сможешь это измерить».

Почему анализ «по итогу» не спасает в кризис

Во многих компаниях при управлении продажами применяется метод анализа по итоговому результату: выполнили ли объём продаж за месяц, квартал или год? Проанализировав итог, руководитель может разобраться в причинах отклонения, принять управляющее решение, скорректировать бизнес-процессы — и тем самым улучшить будущий результат. Это возможно в идеальном мире: без изменения внешней конъюнктуры, без конкурентов и форс-мажоров и, конечно, при малом цикле сделки.

По факту, если цикл сделки — месяц, то и результат принятого решения мы увидим через этот срок. А добавив внешние изменения, не факт, что принятое управляющее решение приведёт к успеху. Получается, что для достижения итоговой цели руководителю необходимо иметь возможность измерения и оценки динамики внутренних промежуточных процессов, из которых формируется итоговый результат.

Декомпозиция процесса продажи: с чего начать

Эффективная работа системы B2B-продаж — это последовательная работа отдельных компонентов системы, направленная на достижение итогового результата: получения необходимого уровня прибыли. Компоненты системы — простые законченные действия, результат которых можно измерить.

Основные критерии такой системы: возможность управления каждым элементом, возможность измерения показателя результата каждого компонента и математическая взаимосвязь между показателями компонентов и итоговым результатом.

Для формирования системы необходимо произвести декомпозицию процесса продажи, разделив весь процесс на простые законченные действия, результат которых можно измерить математически. Это важно для понимания эффективности конкретных шагов, анализа узких мест и определения ключевых зон роста.

Цель этапа — декомпозиция существующего процесса продаж на простые законченные действия с измеримым результатом. Декомпозиция производится в разрезе шагов клиента, действий торгового персонала и работы с клиентской базой. Результат продажи — это прибыль. Прибыль приносит клиент. Клиент в процессе покупки — от момента осознания потребности до приобретения и эксплуатации товара — проходит определённые шаги, которые должна описывать ваша воронка продаж. Используя статистику предыдущих периодов, производится расчёт среднего чека, количества транзакций, среднего возраста проекта и длительности сделки.

В такой системе каждый промежуточный процесс можно не только измерить, но и зафиксировать отклонение от целевого значения. Если отклонение зафиксировано, руководитель уже на этом этапе может проанализировать причины и принять управляющее решение.

Карта операционных показателей: инструмент руководителя

Из всех показателей системы продаж нужно выбрать основные, которые войдут в карту операционных показателей. Именно контролируя их изменения и отклонения от целевых значений, понимая математическую взаимосвязь с итоговым результатом — объёмом и прибыльностью продаж, — руководитель может управлять процессом.

Карта операционных показателей — это взаимозависимая система ключевых показателей. С её помощью можно оценивать показатели системы продаж, анализировать узкие места и управлять системой на операционном уровне. Карта является как рабочим инструментом руководителя отдела продаж, так и ключевым документом для отчёта перед руководителем бизнеса. С помощью цветовых индикаторов (например, красный — отрицательная динамика, жёлтый — без изменений, зелёный — положительный рост) собственник может быстро оценить текущую ситуацию в отделе продаж и принять меры.

В карту операционных показателей включают инструменты работы со сделками, взаимоотношения с клиентами, расчёта лояльности и контроля товарооборота. Рассмотрим четыре: воронку продаж, охват клиентской базы, сегментацию клиентской базы по потенциалу и рейтинг лояльности клиентов NPS.

Воронка продаж: математика вместо ощущений

Воронка продаж — классический маркетинговый инструмент, описывающий движение покупателя по стадиям процесса продаж: от момента возникновения потребности и первого контакта до заключения сделки. Именно используя эти шаги, мы проектируем действия торгового персонала и определяем, какие действия и в какой срок должны быть выполнены относительно каждого этапа. С помощью этого инструмента мы не только помогаем специалистам качественнее прийти к итоговому результату — продаже, но и контролируем наполнение и скорость перемещения проектов по стадиям.

Важное свойство инструмента — возможность декомпозиции итогового результата в простые законченные действия и прогноза итога на основании количества проектов, находящихся в открытой части воронки. Декомпозиция помогает на основании показателей конверсии рассчитать необходимое количество проектов, которые должны быть привлечены в воронку для достижения итогового результата. В идеале это разделение должно быть в разрезе направлений деятельности и клиентских сегментов. И в случае изменения внешней рыночной ситуации — быстро переключать фокус специалистов в нужные сегменты и поддерживать постоянный поток входящих лидов.

На кризис разные сегменты клиентов реагируют по-разному. Правильно управляя ресурсами, вы сможете гибко перестроить поток входящих заявок и обеспечить высокую вероятность достижения необходимого объёма продаж. Как воронка помогает не допустить спада? Очень просто: она позволяет видеть математическую зависимость между входящими проектами и итоговым результатом, контролировать поток проектов и гибко перенаправлять ресурсы на достижение целевого состояния.

Сегментация клиентской базы: куда направить ресурсы

Не секрет, что в любой клиентской базе есть клиенты, которые приносят большую часть оборота, а есть те, на кого сотрудники тратят много времени, но отдачи на вложенные инвестиции нет. Одна из актуальных задач для управления коммерческой службой — направить ресурсы на тех клиентов, которые приносят основной оборот и прибыль.

Важно определить, какие клиенты имеют больший потенциал, у кого есть возможность больше и чаще покупать ваш товар или услугу. Для этого необходимо проводить сегментацию действующей и потенциальной клиентской базы. На практике критериями разделения сегментов являются: профиль деятельности компаний клиентов и варианты использования вашего товара или услуги в цепочке создания ценности предприятия клиента.

Для определения дифференцированных ниш нужно проанализировать, как разные клиенты используют ваш продукт, как интегрируют его в свои бизнес-процессы, какие задачи решают и какие проблемы при этом возникают. На этом этапе важно выделить клиентов, для которых качественные и количественные характеристики продукта играют важную роль, и клиентов с более низкой чувствительностью к изменению стоимости.

Почему это важно? Любое экономическое изменение влияет на разных клиентов по-разному. Имея инструмент правильного определения потенциала клиента и понимание профиля его работы, мы можем выбрать уникальные ниши, которые меньше всего пострадали от кризиса. Направив туда усилия, мы сможем сохранить поток входящих заявок или проектов на уровне целевого значения и удержать необходимый уровень продаж.

Матрица конкуренции и ценностное позиционирование

Помимо сохранения потока входящих проектов, необходимо проводить действия, направленные на увеличение коэффициента закрытия сделок. Для успеха в этом направлении специалисты по продажам должны обладать коммуникативными навыками, знать технологию продаж и использовать для каждой роли клиентов, участвующих в процессе принятия решения, уникальное ценностное торговое предложение. Для этого необходимо провести мероприятия по ценностному позиционированию ваших товаров и услуг относительно ближайших конкурентов.

Для эффективной стратегии позиционирования важно провести анализ общей конкурентной среды. Необходимо сформировать шкалу сравнения продукта с основными конкурентами в отрасли с точки зрения факторов (критериев), которые учитывает потребитель при покупке. Для реализации этой задачи формируется матрица конкуренции, дающая возможность математической оценки на фоне компаний-конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию.

Матрица формируется в несколько этапов:

1. Определение списка компаний-конкурентов, с которыми вы будете производить сравнение на выделенном рынке.
2. Определение критериев, по которым потребители выбирают поставщика.
3. Оценка по шкале актуального состояния критерия у каждого поставщика и формирование матрицы конкуренции.
4. Оценка актуального предложения на рынке для продукта компании, определение компетенций, которые являются сильными сторонами бренда, и определение зон роста по отношению к конкурентам.

С помощью матрицы конкуренции возможно определить критерии выбора, которые важны для покупателя, но недостаточно представлены основными игроками рынка. Определив сегменты, для которых важен данный критерий, мы можем определить дифференцированные клиентские ниши. Если компания сфокусируется на критериях, важных для этой ниши, на их основе сформируются ценностные характеристики продукта или услуги, за которые клиенты будут готовы платить премиальную цену по сравнению со средней ценой по рынку.

Уникальное ценностное предложение: четыре шага

ЦЕНА и ЦЕННОСТЬ — два понятия, тесно связанные в голове покупателя. Чтобы ощущаемая ценность была высокой, продукт должен выполнять задачи, предоставлять выгоды, помогать решать проблемы клиента и минимизировать его риски. Ценность — понятие субъективное: она зависит от жизненного опыта, воспитания, окружения и оценочной шкалы каждого индивида. Наша задача — через основные опции и функции продукта перевести в субъективную оценку то, как они будут решать задачи, минимизировать проблемы и формировать ожидаемые выгоды потребителя.

В B2B клиент покупает товар или услугу не для себя, а для использования в своих бизнес-процессах и достижения целей организации. Поэтому решения здесь зачастую принимаются коллегиально: риск для бизнеса при неправильном выборе слишком велик. Первым шагом формирования уникального ценностного торгового предложения является определение ролей всех сотрудников компании, участвующих в процессе принятия решения о покупке.

Модель потребления — пошаговая реконструкция размышлений и действий клиента при принятии решения о покупке, в момент покупки и после неё. Ролевая модель потребления — описание ролей всех участников, так или иначе причастных к потреблению и оказывающих на него влияние. При разработке необходимо ответить на вопросы: кто принимает решение о покупке? Кто оказывает влияние на принимающего решение? Когда принимается решение (задолго, импульсивно)? Чем руководствуется (удобство, доступность, низкая/высокая цена, престижность, функциональность)? Когда покупает (время года, недели, суток)? С какой регулярностью? Где покупает? Сколько тратит времени на покупку? Как доставляет? Нужна ли консультация? Необходим ли послепродажный сервис? Покупается впрок или для мгновенного использования?

Вторым шагом мы формируем образ представителя заказчика согласно ролевой модели потребления — в разрезе задач, проблем и ожидаемых выгод. Этот образ формируется для каждой роли участника. На третьем шаге формируем ценности продукта, которые должны восприниматься потребителем на трёх уровнях: на уровне опций и функций продукта, на уровне окружающих его услуг, на уровне восприятия и силы бренда. Портфель ценности формируется за счёт объединения информации о товаре с факторами помощи и факторами выгод, которые товар может дать потребителю.

На четвёртом шаге происходит синхронизация опций и функций, факторов помощи и факторов выгоды товара с задачами, проблемами и ожидаемыми выгодами покупателя или участника ролевой модели потребления. Для формирования уникального ценностного торгового предложения мы используем: опции и функции продукта, которые помогают решать задачи потребителя; факторы помощи, которые минимизируют или устраняют проблемы; факторы выгоды, которые помогают достигать ожидаемых выгод. Уникальность ценностного предложения достигается, когда оно приводит потребителей в восторг — а это происходит, если учитываются важные задачи, предлагается помощь в решении серьёзных проблем и создаются необходимые выгоды.

Что делать, чтобы не допустить спада: короткий итог

Чтобы не допустить спада продаж в кризис в секторе B2B, необходимо сформировать эффективную систему продаж, позволяющую контролировать отклонения отдельных компонентов и принимать управляющие воздействия на ранних этапах. Разработать стратегию позиционирования. Определить дифференцированные ниши, определить ролевую модель потребления и разработать уникальное ценностное предложение. И, конечно, не забывая об оценке и необходимом развитии компетенций специалистов по продажам.

Если хотите быстро понять, где ваша система продаж проседает и какие отклонения вы пока не видите, можно пройти быструю диагностику зрелости системы продаж компании: Пройти диагностику зрелости системы продаж в телеграм-канале «Лаборатория прикладных продаж и маркетинга».